人力资源管理：关键人才流失成为制约企业发展的瓶颈

　　企业都是从无到有、从小到大、从大到强的过程，随着企业的不断发展，在人力资源管理方面，对人才的需求也越来越强烈。由于中小企业自身特点（规模小、行业分布广、地域性强以及企业制度、文化还未成型）和各种原因（资金有限、老板许可权大等），在吸引人才方面困难重重。同时对于进入公司的人才不能进行有效管理，导致人才的流失。

　　中小企业对人才的依赖性较高，人才的流失会对企业生产经营造成重大影响。如何系统地管理关键人才，如何有计划地提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键岗位人才流失或缺位而带来的影响等，是中小企业不得不思考的课题。

　　一、关键岗位与关键人才

　　从公司战略、业务的重要性与人才市场的稀缺性两个维度进行分析，确定公司关键岗位上的关键人才。

　　关键人才分布

　　以食品企业为例，从战略和业务的重要性来看，食品研发、食品工艺设计、质量检测是企业的关键岗位。从人才市场的稀缺性来看，食品研发、自动化设备人才在市场上比较稀缺。

　　关键岗位与组织的关键能力相连，且对组织未来产生重要作用，这些岗位的任职人员在公司属于中高层人员，随着组织的发展关键岗位可能发生变化。

　　对于组织的关键人才实行内部选择与培养为主，并不断深化关系，强调长期合作，以增强公司的核心竞争力。一方面要不断激励关键人才发挥出他们的潜力，另一方面要降低公司对关键人才的依赖度。

　　二、识别关键岗位上的优秀人才

　　人才盘点是人才管理的引擎，也是人才管理实施流程中的核心环节，想要使人才管理更加高效，合理地运用人才盘点结果方可达到效果。

　　通过人才盘点我们可以绘制出企业的人才地图，人才地图的绘制可以直观地反映现任岗位人员与岗位要求匹配情况和发展潜力。通过个人能力的分析与岗位胜任力模型的对比，我们可以发现企业现有人才的优势与劣势，从而制定企业人才战略。

　　三、企业关键人才的培养

　　（一）职业发展规划

　　当今世界上许多著名公司的人才管理之道，正是通过职业生涯的规划与管理来吸引人才、留住人才的。职业生涯规划能为关键人才提供培训和发展机会，指明升迁渠道、路径，使关键人才以负责任的态度和创造性的精神投入日常工作中，以保证企业工作的有效运行，促进企业事业的长久发展。

　　职业生涯规划的目的之一是促进员工的全面发展，为此，组织要积极推动工作再设计，要采取多通道的职业生涯管理，要打通各个通道，使员工的职业生涯发展有更多的余地选择，使员工在不同的职业成长路径之间有更多选择的余地和转换的可能，即可获得更多脱颖而出的机会，从而为员工成长开辟路径。

　　（二）企业关键人才的育成

　　每个人的素质决定了他在哪些能力方面具有倾向性，通过岗位的能力素质要求与现有人才的素质进行比较，有的放矢的对关键人才培训需求分析、培训计划制订、培训活动组织实施以及培训效果评估。

　　企业关键人才的育成过程中，要注意企业培训文化的营造，要成功的完成培训项目，员工必须持续有效的将所学的知识、技能用于工作当中，将所学转化为所用，最终转化为员工的行为习惯，成为自身素质的一部分，从而改变态度或行为，直正改善工作绩效。企业的培训文化在培训成果转化中起到了非常重要的作用。

　　培养企业关键人才的自我管理能力，自我管理能力之所以重要，是因为自我管理是个人控制自己的某些决策和行为的过程，通过自我管理可以主动把培训中学到的知识应用于解决实际工作中的问题。研究表明，应用自我管理策略的人的转换行为和技能水平，要比没有应用自我管理策略的人高。

　　在关键人才育成过程中，不断激励强化他们的学习动机，积极营造有利于成果转化的工作环境，对学习和实践效果及时跟踪调查，全程进行沟通。

　　四、激励和保留关键人才

　　很多企业都已经感受到了关键人才流失的压力，但都对此无可奈何，60％的企业预估已经感受到了人才流失情况加剧，但是只有42％的企业有信心留住他们。中小企业普遍面临缺少有效的人才保留及激励工具的挑战，为此企业尝试了各种留才方法，包括识别关键人才、与关键人才讨论组织中的发展机会，支付比市场标准更高的薪酬，建立继任者计划，提供培训机会和学习津贴等。

　　（一）核心人才离职原因分析

　　外部环境因素主要是更好的公司、更高的职位和更多的薪酬；组织因素主要有清晰地方向、对领导者的信心、尊重与认可等；个人层面的因素主要有挑战性的工作、个人成长、自尊等。通过核心人才流失的原因分析，可以找出企业需要改进的点。

　　马云在谈员工离职原因时说到，只有两点最真实：1.钱没有到位；2.心委屈了。这些归根到底就是一条：干得不爽。员工临走时还费尽心思找靠谱的理由，就是给你留面子，不想说穿你的管理有多烂，以及对你的失望透顶。事实上，员工离职多数不是因为钱，对于有抱负、有进取的人来说，并不想混日子，他们更希望在自己的工作领域有所成就。

　　（二）期望理论

　　维多克弗罗姆认为人的动机取决于三个因素：动机=效价*期望*工具。效价是指员工对所获得薪酬的偏好程度，它的数量表达了员工对达到目标的愿望；期望是指员工对努力完成工作任务的信念强度；工具是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。所要想激励和保留关键人才就得从这三方面入手，三个因素有一个比较低，都会使动机弱下来。如果员工认为薪酬的分配与绩效成正相关，那么他对工具的估值会比较高。

　　（三）激发核心人才的工作动力必须充分关注员工的情绪

　　德鲁克认为激励员工「唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度」，德鲁克提出可以通过以下四种方式来造就负责任的员工：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需信息、拥有管理者愿景等。可见，德鲁克提出的造就负责任的员工，本质也是满足员工对工作的「占有欲」、「权利欲」、「能力欲」和「成就欲」等人类主要的欲望。

　　（四）建立全方位的核心员工激励与保留方案

　　对于核心人才的保留，公司在整体薪酬、福利方案之外，可以针对核心人才做出特别的激励方案，如短期性激励设立目标奖金；长期性激励设立股权激励；或者其他比如在培训和学习方面提供更多的机会。

　　总之，在飞速发展的21世纪，企业的竞争越来越激烈，企业的竞争最后在于人才的竞争，企业的核心竞争力来自于人力资源管理中的人才管理。然而，任何一个企业都不可能投入很多的资源和精力留住每一个人，因为在次要的人力资源身上花费过多的资源，意味着浪费成本。因此，如果企业想避免因人才造成惨重的损失、限制企业的发展，建立一套合理的关键人才管理体系并以此来准确的界定、识别并激励关键人才是非常必要的。