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作为一种舶来品，OKR在国内的生存与成型绝不应该是对西方的照搬照抄，而应该因地制宜，那么接下来，在行业的高度并结合OKR的特质，为大家介绍一下目前国内哪些类型的企业更适合推行OKR。

所谓集团管控本质是指管控体系应当基于什么为核心而构建？或者说管控应当以什么为前提基础与依据？如何理解管控的本质，是我们对待集团管控的思维倾向，它将会决定我们遵循什么样的基本原则去设计集团管控体系。

集团管控模式基本上可以分为财务控制型、 运营控制型和战略控制型三种管控模式，不同企业应根据自身特点选择最适合的管控模式。

企业战略确定后，需要一种方式将战略转化为各部门及各员工的具体行动，只有经过转化，战略才能被有效实施。为了实现这一转化过程，多数企业采用目标管理方式（management by objective，MBO），这也是德鲁克的伟大贡献之一。

供应链是以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同的组织形态。随着信息技术的发展，供应链已发展到与互联网、物联网、人工智能、大数据深度融合的智慧供应链新阶段。供应链管理涉及以下六大核心模块。

回顾中国企业的发展历程，我们不难发现很多集团型企业是由单体公司演变而来的，而原来在单体公司中积累的管理经验与方法并不适应集团型企业。因为集团管控不仅仅要研究集团权属的单体公司的内部管理，更重要的是它还要研究公司与公司之间的管理与控制。

集团管控的本质到底是什么？集团管控应当基于什么为核心而构建？管控应当以什么为前提基础与依据？要回答这些问题我们还是先来看看战略与执行的互动逻辑关系。

经营目标和策略的分解，应当按照本行业的规律、本企业的业务逻辑，结合公司的组织架构展开。

有了市场总量与细分产品的市场容量分析，可以看出哪些产品是企业销量的主要贡献者，并发现其贡献价值的走势。但是，由于细分产品的总量是由各个地区的销量构成的，每个地区的人口规模、风俗文化、地区的竞争格局不同，必然会对同一个产品在不同地区的市场容量产生不同的影响，故还需对这些产品的地区销量进行分析，以便发现地区市场的业绩差异和原因所在。

组织架构调整和改善立项带来的岗位空缺需要及时选拔合适的人才来补充。对于一些需要熟悉企业自身情况的岗位，一般采取内部调任或竞聘的方式来物色人选。对于有一定规模，且管理较为完善的企业，竞聘不失为一个很好的选人方式。

人才盘点一般通过人才盘点会来完成，在盘点会之前，主导部门一般需要召开沟通会，说明盘点目的和盘点程序，统一思想认识和盘点标准，介绍参与人员和角色，安排相关数据和材料的准备工作，以及宣布工作纪律等。

公司需要通过强有力的方式传达所需的价值观和行为，比如故事、歌曲，以及特定仪式等。员工会学习并关注领导者表现出来的情绪和对重大事件的反应进行积极的传播，相比之下，领导者的负面情绪会传播得更快更远。